八年得 - 搬到瑞典的八年回顧文 I
瑞典為何能在僅一千萬人口的基礎上，誕生如此多的世界級企業？
(忍不住還是下了一個幼稚的標題。)
熬過了七年之癢，我又待滿了一年。
八年得是台大校門正對面的一家麻辣鴨血店，還是學生的時候常在從學校回宿舍的路上買一碗當宵夜，總是點臭豆腐加鴨血不辣的口味，現在估計也收掉了。為了寫這篇文章去查了八年得的名字典故，原來創辦人到中國投資八年失利，爾後回到台灣創了八年得，求一個得能償失。
一個時常出現的問題是關於留下或離開， ㄧ個我以為會待瑞典一輩子的前輩，也在近期決定離開；而有一些我想像早就會離開的人，卻像被這裡魅惑般一年又一年待下去。今年也開始覺得瑞典不像以前那樣平面，一切突然更立體了起來。以前覺得平凡蒼白的事物，開始有了靈魂可以對話。我甚至開始覺得這是一個味覺豐富的城市。
但待得越久，也越感各種矛盾：應該是個社會主義的社會，社會運作邏輯卻也十分資本主義(租到一手屋基本上屬於幸運兒，租二手屋規則利於房東而不利房客、房貸繳到一定程度後不需要繳本金，但也把某部分的市場風險轉嫁到借貸者身上)；據說是個人主義當道，但集體主義也根深蒂固(穿什麼顏色、某話題要怎麼反應、人人必備讀空氣看眼神的能力還有神奇無比的共識決)；應該是非常國際化的城市(四分之一的人口在國外出生)，但走進各區的餐廳能夠輕易感受到分區之間的隔閡。待這邊久了，也不知道是更理解這裡了，還是理解更混亂。Lagom這個字代表剛剛好，而反面是怎麼解釋都說得通：這裡既保守又自由、簡單又複雜、膚淺又深刻、平等又階級分明。
在這個矛盾之下，有一個問題慢慢地變得相對清晰：
瑞典為何能在僅一千萬人口的基礎上，誕生如此多的世界級企業？
這是八年前會選瑞典唸書順帶的一個bonus question。在大學最後一年參加了一些台灣新創相關的活動，不時會聽到有人說台灣新創無法成功是因為市場不夠大，也有不少人會基於這一點來支持兩岸關係的必要性。雖然很容易舉出反例，但當時沒有能力解釋為什麼這些人口基數少的國家能持續創造世界級公司，而瑞典大概是其中的佼佼者。
在瑞典讀書的時候，就已經知道某些表面的原因，像是政府鼓勵創新、科技技術發達、創業資源豐富等等，絕對不足以支撐瑞典成為商業強國。但若要說有哪一些關鍵因素，卻也不是麼容易回答。
瑞典如何能持續其商業地位至今，完整的答案比想像錯綜複雜，這畢竟不是一場簡單、有局數限制的博弈賽局，而是數百年來，各種條件日積月累相互影響下來的成果。但人在這裡生活，難免地會把台灣拿來相互比較，於是我們就有了一個基準點。
瑞典如今的商業實力，有來自先天條件的優勢，也有後天決策的加持。
先拿一手比較好的牌：瑞典的先天優勢
在來瑞典之前，我對「世代累積」的重要性沒有什麼概念，後來才意識到，在商業上，瑞典的世代累積比台灣多了至少一個世代。瑞典的許多重要公司是在19世紀末期建立的，例如愛立信(1896)和Atlas Copco(1873)至今都還是該產業的佼佼者。而同一時期的台灣，經歷清朝末期統治，後被日本接手統治，商業主要以(滿足統治者的)外銷為主(令人懷念的樟腦、蔗糖、茶葉)，開始工業化的時間點直接晚了不只一拍。
二戰後的台灣更不用說了，當沒有被戰火波及的瑞典開始大興工業，同時著重消費市場(IKEA, 1943)和重工業(Volvo, 1927)，被國民政府接管的台灣正忙著重建，產業發展目標以農業和滿足民生需求的輕工業為主。
當這兩條時間軸擺在一起就能很明顯地看到，在一個穩定的政治環境裡，瑞典先天上有持續累積的優勢，這樣的累積不只是財富上的，也包括每個世代之間的知識和社會資本累積，尤其是在國際社會的社會資本累積，這一點對於小國的商業發展非常關鍵。與此同時，台灣經歷過幾番的統治者輪替，終於可以站穩腳步的時候，瑞典的商業發展已經在下一個世代了。
而關於先天上的時間優勢，還導致台灣跟瑞典有一個心態上非常不一樣的地方：瑞典的決策者更能夠權衡一個決策帶來的長期利弊得失。有點抽象，這點在後面討論後天政策的時候，可以再延伸。
關於第二個先天條件：資源。這一點不難理解：讓我們回到經濟學(都要忘了自己念過經濟系)的五大生產要素：土地、人力、資本、企業家才能、知識技術。瑞典國土是台灣的十三倍，北方有高品質礦石(LKAB, 1890)還有70%的土地是森林，直接成為歐洲最大木材出口國之一，IKEA早期也因此有了成本優勢；人口雖然只有一半，但資本流動性和國際化程度遠勝台灣(代表更深度與國際市場接軌)，並且回到上一點，其資本累積更早，也就更具優勢。
企業家才能我覺得比較難定奪熟優熟劣，台灣人愛賺錢但不一定想創業，瑞典人從小就被鼓勵和陌生人募資籌錢來資助自己想做的事但多數成人後似乎不太愛賺錢。直覺來說我覺得台灣人具有創業家精神的人更多，但對商業的掌握方向和瑞典非常不一樣，尤其是在國際市場投資、企業接班、風險承受力等等。最後技術，雖然兩者掌握的知識技術非常不一樣，大概也不太能比，但我覺得兩者在這點都有自己強大的優勢(瑞典是將技術轉化成品牌，而台灣是把技術轉向高科技製造)。
雖然時間和資源不全然是先天的，但總概括來說，我想瑞典有更長的時間，多比台灣收集了幾張好牌。
對的時間打對的牌：不同層級的關鍵決策
大方向來說，如果一個企業只能在國內活動，那它的市場便會受限於國內人口、消費力與需求，所以小國要在商業上立足，勢必得要往外發展，這在新加坡、瑞士、盧森堡等國都看得到：既然沒人沒資源，至少要能吸引國外資金、賺外幣，瑞典應該很早就意識到這一點。
這一段我想從企業面、產業面到社會面來討論，瑞典怎麼做到今天的高度國際化。
企業面 - 國際化的必要性
我最有感的一點就是，瑞典的企業，在非常早期就是面向全球市場。雖然可能扯遠了，但瑞典天團ABBA當年在歐洲歌唱決賽選擇用英文唱滑鐵盧，跟著後來巨大的成功，可以說是歸功於一樣的策略：第一步就鎖定全球市場、盡可能擴大受眾。
對於一個企業來說，一開始就要走進全球市場的話，就要滿足跨文化的需求，這意味著產品設計、品牌定位、行銷語言、售後服務乃至商業模式，都必須能夠被不同文化背景的消費者理解與接受，一間公司不能只解決本國市場的問題，而要去看跨市場的基本需求，並同時投資消費者對品牌的信任，也就是對行銷的重視。
企業面的第二點，是分散管理權。要管理遍佈世界各地的瑞典企業，單靠瑞典本國人是不實際的。跟拓展客源一樣，在管理公司上，瑞典勢必得納入各國專業人才。跨文化合作一開始帶來的陣痛一定是巨大的，但瑞典企業能在世界各地生根茁壯，善用當地人才功不可沒。
來到瑞典後，我很快就意識到，雖然說外國人在瑞典找工作很難，但外國人在台灣找工作想必是難上加難。我在找工作的時候，絕大部分的招募廣告都是英文的，最後公司會選瑞典人還是外國人是後話，但瑞典企業運作的國際化程度絕對是遠勝台灣，台灣公司也許在市值上追到了，國際化程度還有好長一段距離。前一陣子看到Reddit上美國人批評TSMC的工作環境，就因為知道他闡述的八九不離十是事實，覺得有些難過。
產業面 - 企業成長的捷徑：併購
我的第一份工作是伊萊克斯做行銷，當時Onboarding的時候介紹了伊萊克斯的創立史，讓我模糊意識到瑞典企業成長除了有機成長(真的靠賣商品服務賺到錢)外，併購是另一個巨大驅動力。
伊萊克斯是1919年時，Lux和Elektromekaniska合併而成，爾後有超過50次大大小小的企業收購，我加入公司的時候公司剛買了舒肥機品牌Anova。然後再仔細想想 Ericsson曾是Sony Ericsson，ABB 是瑞典 ASEA與瑞士 Brown, Boveri & Cie合併、AstraZeneca(瑞典的 Astra AB 與英國的 Zeneca)還有林業公司Stora Enso(瑞典 Stora Kopparbergs Bergslags AB與芬蘭 Enso Oyj)都是合併的例子。幾乎可以說老牌的瑞典公司都有經歷分久必合合久必分這句名言。
有趣的是，併購課教過我們企業併購容易失敗的關鍵在於企業文化無法相容，但瑞典似乎在這一點有摸索出一套適應的方法，讓它願意繼續買了又賣、賣了又買。又或者併購儘管容易失敗，仍然是企業快速成長的好方法，尤其在拓展海外市場上，與其慢慢打通路，不如直接買下當地已經擁有通路的企業來賣比較快。
當然能做到這一點，跟前面提到的早期資本累積，讓瑞典企業可以有足夠銀彈買買買之外，企業高度國際化，或許也帶來了併購後的高適應性，讓企業仍可以保持運作、繼續成長。
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